info@debeer.nl
(013)-211 64 00
De Beer HR Services
Een nieuwe kracht van
Samen uw toekomstdromen realiseren
Dat is de kracht van

Een ouder wordende beroepsbevolking, een krappe arbeidsmarkt en nieuwe competenties die nodig zijn om als organisatie duurzaam succesvol te blijven. Terecht investeren veel organisaties in het aantrekken van jong talent om deze maatschappelijke uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Maar is sec het aantrekken van jonge talenten voldoende? Ik heb mijn twijfels.

Het aantrekken van jonge talenten is niet eenvoudig. De krapte op de arbeidsmarkt heeft afgelopen kwartaal een nieuwe recordhoogte bereikt. Het aantal openstaande vacatures steeg met 6.000 naar 284.000 in juni, blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het aantal werklozen daalde met 11.000 naar 305.000. Dat betekent dat er nu bijna evenveel vacatures zijn als werklozen. Daarnaast heeft de vergrijzing zijn weerslag op de aantrekkingskracht. De meerderheid van de organisaties in Nederland is gestoeld op oud gedachtengoed. De nieuwe generatie wordt niet blij van ouderwetse ‘command and control’ systemen en hiërarchische ‘corporate structure’ maar wil samenwerken in hybride, open, netwerken en is op zoek naar autonomie, zingeving en zeggenschap over het eigen werk.

Kortzichtige aanpak
Het is daarom te kortzichtig om als organisatie alle tijd en energie te steken in het aantrekken van jonge talenten. Aan de voorkant wordt vaak volledig tegemoet gekomen aan de wensen maar aan de achterkant loopt het spaak. Alleen aandacht voor het aantrekken van jonge talenten leidt op de lange termijn niet tot een duurzame oplossing. Wanneer jonge talenten na indiensttreding in het keurslijf van de ouderwetse organisatie worden gedrukt waar gedateerde (hiërarchische) structuren, systemen, managementstijlen en omgangsvormen de boventoon voeren, hebben zij het binnen no-time gezien. Alleen focus op het aantrekken van jong talent wordt daarmee een vorm van symptoombestrijding en is gevaarlijk, zeker wanneer het aanbod van passende alternatieven in de huidige arbeidsmarkt legio is.

Omgeving creëren
Evenveel waarde zouden organisaties moeten hechten aan het creëren van een stimulerende werkomgeving waarin autonomie, meesterschap en zingeving centraal staan. Want zeg nou eerlijk, wie investeert er in een dure zeldzame vogel om hem vervolgens los te laten in een ruimte met de ramen en deuren wijd open? Juist, niemand. Een cultuuromslag is nodig om op de lange termijn niet alleen jong talent aan te nemen maar ook om ze te blijven boeien. 

Autonomie
Het is belangrijk dat medewerkers de ruimte krijgen om zelf sturing te geven aan hun werkzaamheden, dat ze autonoom kunnen opereren. Dit betekent dat je als leidinggevende moet kunnen loslaten. Wegbewegen van oude ‘command and control’ modellen en medewerkers de vrijheid en verantwoordelijkheid geven om ‘hun eigen ding’ op hun eigen manier te doen.

Laat medewerkers autonoom handelen in tijd, techniek, team en taak. Met andere woorden: wat ze doen, wanneer ze het doen, met wie ze het doen en hoe ze het doen. Autonomie leidt tot betrokkenheid in plaats van volgzaamheid.

Meesterschap
Meesterschap is een tweede belangrijke factor. De kans om te ontwikkelen en ergens in uit te blinken moet gefaciliteerd worden. Meesterschap is het verlangen om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet. Werkgevers zouden er alles aan moeten doen om meesterschap mogelijk te maken. Laten we starten met het creëren van een omgeving waarin medewerkers autonoom kunnen en mogen handelen en een eigen keuze kunnen maken in de weg naar meesterschap.

Zingeving
Zingeving beschrijft de context van meesterschap en autonomie. Mensen die het meest gemotiveerd zijn koppelen hun verlangens aan de doel dat groter is dan henzelf. Dit zijn ook de mensen die productiever en gelukkiger zijn. Het is belangrijk dat mensen plezier hebben in hun werk. Dat ze weten waar ze het voor doen. Een werkgever moet die zingeving kunnen vinden in iedere afzonderlijke medewerker; dat wil zeggen dat je de medewerker helpt bij die ‘zoek- en vindtocht’. Want zingeving is voor ieder mens anders. Voor werkgevers anno nu is het daarom van belang dat ze in staat zijn om op elk niveau contact te maken met medewerkers en zich te verplaatsen in de ander, ongeacht positie of functie.

Conclusie
Organisaties zouden zich moeten bekwamen in de kunst van het anticiperen en manoeuvreren. Dat zijn de twee centrale elementen van een strategie gebaseerd op wendbaarheid: agility based strategy. Wat gebeurt er in de omgeving en hoe zorg ik ervoor dat ik een organisatie heb die daar snel op in kan spelen? Alleen aandacht voor de symptomen brengt geen structurele, duurzame oplossing. Aangezien wendbare organisaties  het beter doen in zekere en onzekere tijden – ze groeien sneller, kennen een hoge klant- en medewerkerstevredenheid en leren dagelijks bij hoe het beter kan – is het interessant om eens kritisch naar uw eigen organisatie te kijken. Is uw organisatie wendbaar?

 

 

 

Gijs Outmaijer

06 – 141 000 77
g.outmaijer@debeer.nl